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Stratégie d’achat : comment définir sa stratégie internationale ?

Stratégie d’achat et mondialisation : la nouvelle donne

Dans un contexte de mondialisation, comment définir sa stratégie d’achat à l’international ? Réponse avec CentraleSupélec et Edin Karagic !

Depuis plus de vingt ans, les entreprises ont massivement externalisé leur production et leurs achats vers des pays où la main d’œuvre est moins chère. Alors que les marges industrielles continuent à s’éroder du fait d’une concurrence accrue, le management des achats dans ce contexte mondialisé se complexifie et s’étend à un périmètre élargi.

Rencontre avec Edin Karagic, Global Category Manager chez Bobst Mex SA [1].

Pouvez-vous nous raconter votre métier ?

« Je travaille pour un équipementier dont le siège social historique se situe en Suisse et qui emploie 5 500 personnes à travers le monde. Notre cœur de métier est l’assemblage et les tests de machines principalement destinées à l’emballage et à l’étiquetage. Je suis particulièrement en charge du secteur Asie-Pacifique. Mon rôle, sur ma catégorie de produits, consiste à regrouper et synthétiser toutes les informations de coûts et de contexte nécessaire à la prise de décision achat : « make or buy ? ». Quel est le secteur géographique le plus intéressant pour tel composant ? Quels fournisseurs sélectionner ? Quel suivi et quel contrôle ? Notre société dispose en propre de 14 sites de production situés dans des pays aussi divers que la Suisse, l’Allemagne, l’Inde ou la Chine… Nous pouvons donc décider de fabriquer nous-même au sein de l’une de ces unités ou de sous-traiter certaines activités. »

À partir de quels éléments prenez-vous ces décisions de management des achats ?

« Notre objectif est d’évaluer l’ensemble des éléments et pas seulement le coût de fabrication au sens strict. Nous établissons les « cost drivers », c’est-à-dire la décomposition de la structure du coût total d’un composant : la matière première, les coûts de transformation par l’homme et par les machines, les coûts de transport et de logistique, les coûts de structure… Nous tenons aussi compte du « lead-time », le délai de disponibilité. Si celui-ci augmente car le pays est très lointain par exemple, le coût de cette hausse est quantifiable en termes de gestion des stocks. L’idée est de mesurer le TCO – « Total Cost of Ownership », notion fondamentale qui va donc bien au-delà d’une simple addition de coûts. »

Quelles évolutions de votre métier avez-vous constaté ces dernières années ?

« La fonction achats à l’international s’étend et devient de plus en plus stratégique. Au même titre que la R&D ou l’innovation, c’est devenu un pilier dans le pilotage d’une entreprise.  L’arbitrage entre la compétitivité et le niveau de risque acceptable devient central. On travaille également de plus en plus en mode collaboratif avec les autres services : c’est aujourd’hui une nécessité, la stratégie achat est désormais intégrée en amont de tous les projets innovants.

Enfin, la partie analyse de risques s’est beaucoup développée : notre mission est d’évaluer au mieux les risques de perte de maîtrise d’un savoir-faire stratégique, les risques réglementaires, politiques ou environnementaux… »

Quelles sont les principales bonnes pratiques de ce métier devenu très complexe ?

« Surtout ne pas négliger le facteur humain lors du choix d’un fournisseur : au-delà du simple coût horaire, est-il situé dans un bassin de main d’œuvre suffisamment qualifiée et va-t-il disposer des sous-traitants adéquats pour que l’écosystème fonctionne de manière pérenne ? Nous attachons également une grande importance au respect des personnes, Bobst Mex SA est sans équivoque opposé au travail forcé et au travail des enfants.

Etre en veille permanente et se déplacer in-situ : en Chine surtout, où tout bouge très vite, des villes entières éclosent en quelques mois. Notre rôle de connaissance des différentes régions et de découverte de nouveaux fournisseurs est vraiment primordial. »

[1] Le Groupe Bobst est l’un des premiers fournisseurs mondiaux d’équipements et de services destinés au traitement de substrats, à l’impression et au façonnage pour les industries de l’étiquette, de l’emballage flexible, de la boîte pliante et du carton ondulé.

Fondée en 1890 à Lausanne (Suisse), la société BOBST est présente dans plus de 50 pays, possède 14 sites de production dans 8 pays et emploie plus de 5 600 personnes dans le monde. Elle a enregistré un chiffre d’affaires consolidé de CHF 1 635 millions sur l’exercice 2018.

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