Alors que l’arbitrage entre internalisation et externalisation devient primordial pour la performance d’une entreprise sur son marché, nombreuses sont les directions Achat à mettre en œuvre une stratégie méthodique de « make or buy ». Très structurante pour l’organisation, cette démarche oblige à définir très précisément ce qui fait la réelle valeur ajoutée du produit ou du service par rapport à la concurrence. Elle fait intervenir l’ensemble des directions de l’entreprise, afin de générer des choix éclairés, en accord avec la stratégie globale.
Le « make or buy » au service de la stratégie des entreprises
En moyenne, les deux tiers des flux financiers sortant d’une entreprise se dirigent vers des fournisseurs externes. Il est vrai que de nombreuses fonctions autrefois réalisées en interne, comme le transport ou la gestion de la paie, sont désormais couramment confiées à des prestataires. D’où le poids croissant du département Achat, chef d’orchestre des relations avec les fournisseurs. L’une de ses missions est de piloter et mettre en œuvre la stratégie « make or buy », c’est-à-dire le fait de faire appel ou non à la sous-traitance pour telle ou telle partie de l’activité.
Pourquoi recourir au « make or buy » ?
Les entreprises décident souvent d’externaliser une partie de leur activité dans certains cas précis comme un lancement de produit ou l’exportation vers un nouveau pays. Parmi les avantages attendus : baisse des coûts, flexibilité accrue, time to market (délai de mise à disposition du produit sur le marché) réduit… Ces choix s’imposent à un moment stratégique de la vie de l’entreprise. D’autres structures, de plus en plus nombreuses, mettent en œuvre une recherche méthodique des parties de leur process qu’elles peuvent externaliser, dans une optique d’optimisation des coûts et de concentration des moyens sur leur cœur de métier. On parle alors de stratégie « make or buy ».
La question se pose pour tout produit, toute sous-partie d’un produit mais aussi pour tout service. Au départ et depuis le début des années 90, l’externalisation s’est axée sur les activités annexes comme le nettoyage des locaux ou la restauration d’entreprise. Puis, elle s’est de plus en plus rapprochée du cœur de métier, incluant le transport, l’emballage et certaines étapes de la production ou de l’administration. Le mouvement se poursuit au niveau mondial et certains vont très loin, à l’instar d’Apple ou de Nike qui ne fabriquent plus leurs produits, estimant que leur valeur ajoutée se situe dans la Recherche et Développement, le marketing et la commercialisation… C’est la stratégie « Fab less » (sans fabrication). Seules les marques très puissantes peuvent aller jusque-là, car les risques de concurrence déloyale ou de fraude restent importants.
Quelles tâches externaliser ?
La stratégie « make or buy » est donc très dépendante de l’activité de chaque entreprise, de son savoir-faire, de son environnement mais aussi de la sensibilité de certaines données. Ainsi, le choix pour un industriel d’externaliser toute la partie logistique, peut être intéressant en termes financiers, mais très risqué commercialement si l’entreprise perd entièrement la relation directe avec sa clientèle.
Le choix dépend du positionnement de l’entreprise et de sa maturité. Chaque cas est unique, il existe une combinaison infinie de possibilités. Certaines missions deviennent intéressantes à sous-traiter suite à une rupture technologique : les services de gestion de la paie sont ainsi largement impactés par l’arrivée du cloud. L’externalisation permet dans ce cas d’accéder facilement à des services innovants. Il est essentiel de se poser ces questions régulièrement car les technologies évoluent, de même que l’environnement concurrentiel.
« La règle, c’est de garder en interne le cœur de métier,
ce qui constitue l’excellence et la différenciation
face à la concurrence. »Eric David
Une démarche structurante
Menée de manière rigoureuse, la démarche « make or buy » s’intègre dans la stratégie globale de management des achats et s’avère très structurante pour l’organisation, puisqu’elle oblige à définir très précisément ce qui fait la réelle valeur ajoutée du produit sur le marché. Les décisions sont lourdes de conséquences sachant qu’il est, la plupart du temps, très difficile de réinternaliser une tâche. C’est pourquoi les choix s’effectuent en étroite collaboration entre la direction des opérations, la direction financière, celle des achats, la DRH, le tout arbitré par la direction générale. Lorsqu’il existe, le département juridique joue également un rôle primordial quant à la sécurisation des contrats. L’un des grands risques demeure en effet la dépendance vis-à-vis d’un fournisseur. Le contrat doit donc prévoir les clauses de sortie et la récupération des historiques, des bases de données…
Une fois actée, la mise en œuvre de l’externalisation d’une tâche constitue un véritable pro-jet, pouvant durer de six à dix-huit mois. Il faut sélectionner les fournisseurs, négocier les contrats, transférer le savoir-faire, voire les équipes, sans oublier de mettre en place les procédures de suivi et de contrôle.
« Le « make or buy » devient un axe d’adaptation au marché.
C’est une remise en question permanente,
un modèle permettant d’ajuster son positionnement
et son cœur de métier, au plus près des attentes des clients. »Fabien Dumont
La construction d’une stratégie « make or buy » implique tous les niveaux de l’entreprise, bien au-delà du responsable achat. Mais ce dernier reste force de proposition et agit comme pilote de la mise en œuvre des choix stratégiques d’externalisation, toujours dans l’optique de booster la compétitivité. CentraleSupélec Exed propose aux professionnels plusieurs formations, mastère spécialisé et certifications achat abordant tous les aspects du « make or buy ».
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